Per alcuni decenni, tra gli anni ‘50 e la fine degli anni '70, la relazione tra lavoratore e azienda è stata incentrata sulla reciproca convenienza ad avere un rapporto di lavoro stabile, duraturo e improntato ai principi della fedeltà e dell'anzianità (celebrata anche istituzionalmente con la cerimonia annuale di premiazione degli “anziani” dell'azienda). L'azienda, soprattutto quella di grandi dimensioni, ha saputo a lungo garantire ai propri lavoratori, in servizio e in pensione, e alle loro famiglie non solo sicurezza economica, ma anche sicurezza sociale, anticipando e, successivamente, rafforzando gli interventi dello stato sociale in molti campi (dalle pensioni alla sanità, alla casa, allo sport e tempo libero, alle colonie per i figli, etc.), in questo modo cementando il patto sociale tra l'impresa e i suoi dipendenti.

D'altronde le imprese si assicuravano, mediante questo pacchetto di benefits, il reclutamento delle risorse migliori offerte dai mercati del lavoro locali, le formavano secondo le proprie visioni organizzative, e coltivavano con esse un rapporto di fedeltà, responsabilità e senso di appartenenza. L'impresa pianificava a lungo termine la propria attività e questo “lungo termine” comprendeva anche la vita di lavoro e i percorsi di carriera dei suoi dipendenti. La grande impresa era un'organizzazione in cui i lavoratori entravano molto giovani, spesso senza possedere credenziali formative p arti colarmente elevate, si formavano al suo interno, attraverso processi di apprendimento basati in larga parte sul training on the job, anche se accompagnati in alcuni passaggi cruciali da corsi formalizzati (tenuti, nelle imprese più prestigiose, nell'ambito di scuole aziendali interne), che assumevano anche una valenza simbolica, di riconoscimento di uno status e di preludio/sanzionamento di una promozione nell' arti colata scala gerarchica dell'impresa. Nelle carriere organizzative, così come nella struttura salariale, l'anzianità era un valore pressoché indiscusso. Quadri e dirigenti venivano quasi sempre dall'interno dell'impresa, dove scalavano piuttosto lentamente, con una dedizione al lavoro e all'azienda verificata e confermata nel tempo, i diversi gradini della carriera. L'impiego a vita era una garanzia non scritta, ma quasi certa, la mobilità interaziendale quasi del tutto inesistente. Nel rapporto con gli impiegati, specialmente con i “capi”, queste linee di comportamento erano p arti colarmente sviluppate, perché si trattava di risorse umane che presidiavano funzioni delicate, caratterizzate da elementi fiduciari, e anche della prima linea aziendale nel confronto con i sindacati dei lavoratori. Per alcuni decenni i lavoratori hanno ripagato l'impresa con una vita di lavoro durante la quale maturava un orgoglioso senso di appartenenza e di attaccamento aziendale, che in molti casi non veniva meno al pensionamento.

A partire dagli anni '70, nel contesto di una crescente accelerazione dell'innovazione tecnologica ed organizzativa dei processi produttivi e di un intensificarsi della pressione della concorrenza nei mercati internazionali, è entrato in crisi il modello fordista, incentrato sulla grande impresa organizzata su base gerarchica , con la conseguente obsolescenza dei modelli organizzativi dello “scientific management”, centrati sulla specializzazione funzionale e la parcellizzazione delle mansioni, la stabilità del posto di lavoro, la chiara definizione delle posizioni, la proceduralizzazione dell'operatività aziendale, la pianificazione di lungo periodo, la centralizzazione del controllo, della gestione delle informazioni e dei conseguenti processi decisionali. Si è giunti, cioè, a mettere in discussione e poi a superare il principio dominante che la forma organizzativa della grande "corporation" verticalizzata fosse l'unica e migliore soluzione e a introdurre forme e legami inter-organizzativi diversi che meglio potessero rispondere alle necessità imposte dai mutamenti industriali. Il modo di fare impresa è cambiato: si è passati dalla grande industria che accentrava al suo interno tutti i processi produttivi ad un modello di decentramento produttivo. La ricerca di forme organizzative più "flessibili" corre parallela al cosiddetto "alleggerimento" organizzativo, governato attraverso processi di decentramento produttivo e focalizzazione sulle p arti più critiche del sistema "azienda", le cosiddette " core competences ". L'erosione dei vantaggi competitivi di tipo difensivo (mercati e nicchie protette) ha portato alla necessità di progettare strategie di flessibilità originali. Da un lato, la necessità di accorciare la distanza tra organizzazione e mercato ha significativamente inciso sul numero della forza lavoro, dall'altro sul modo di lavorare, sulla relazione tra azienda e lavoratore, sulla valorizzazione delle professionalità individuali.

Conseguentemente, le organizzazioni aziendali si sono orientate verso nuovi fattori di successo e la relazione tra impresa e lavoratori è andata progressivamente mutando: i valori dell'anzianità, dell'esperienza e della fedeltà aziendale sono stati affiancati, e sovente sorpassati come criteri guida nella gestione del personale, dal riconoscimento delle competenze, delle nuove professionalità, dell'adattabilità al continuo cambiamento che investe le imprese. L'attività economica è “volatile”, perché le variazioni di mercato avvengono in maniera molto forte in tempi molto brevi, per cui cambiamento, flessibilità e integrazione delle competenze sono diventate le nuove parole d'ordine dell'organizzazione aziendale nel suo complesso, anche nel rapporto con la sua forza lavoro. Ai lavoratori viene offerto un “lavoro flessibile” (non più stabile, cioè diverso da quello standard a tempo indeterminato) e a loro sono richieste sempre nuove competenze che prevedono un apprendimento continuo, una continua ristrutturazione cognitiva e comportamentale (capacità di risolvere i problemi, facilità di apprendimento, senso critico, attitudine al lavoro di gruppo, disponibilità, versatilità, spirito di iniziativa, rapidità nelle decisioni).

Messosi in moto negli anni '70 con la crisi del modello fordista e la globalizzazione, il processo di transizione della relazione tra impresa e lavoratori ha subito una drammatica accelerazione tra la fine degli anni '80 e la metà degli anni '90, allorquando la quasi totalità delle grandi imprese italiane ha ridimensionato gli organici e provato a rinnovare la propria struttura e cultura organizzativa. Questo passaggio è stato fatto rinunciando sistematicamente ai dipendenti più anziani, e, quindi, adottando la soluzione più conveniente per l'azienda in una prospettiva di “svecchiamento” e di riduzione dei costi del lavoro. Negli ultimi 15-20 anni, in presenza di processi di crisi, e ristrutturazione industriale e d'innovazione tecnologica profondi ed accelerati, l'obiettivo comune a molte direzioni del personale delle grandi e medie imprese è stato il ringiovanimento della forza lavoro ( young in, old out ), lasciando come unica prospettiva per i dipendenti over 50 il pensionamento o, peggio, il prepensionamento. Solo nei primi anni '90, nell'industria hanno perso il lavoro diverse centinaia di migliaia di operai e oltre 20mila dirigenti. I lavoratori più anziani, per effetto dei meccanismi di avanzamento retributivo legati all'anzianità, costavano di più dei lavoratori neo-assunti. Spesso occupavano posizioni gerarchiche di coordinamento/supervisione, che sono state prese di mira dai nuovi modelli organizzativi affermatisi negli anni '80-'90, e che privilegiano l'organizzazione snella (lean organisation ), piatta, con pochissima gerarchia, flessibile, decentrata o a rete, adattiva, progettata secondo i principi del just in time e della “qualità totale”, e realizzata attraverso manovre di downsizing, delayering, outsourcing e reengineering dei processi aziendali . In essa, viene privilegiato il lavoro produttivo e di linea, che “aggiunge valore” al prodotto, mentre vengono tagliate le posizioni, che si occupano di funzioni indirette e di staff, e che rappresentano un costo per l'impresa. La destrutturazione delle precedenti forme organizzative e produttive attraverso processi di outsourcing e di terziarizzazione, con la cessione a fornitori esterni di ampie porzioni delle attività prima svolte all'interno, ha favorito gemmazioni di società di consulenza o di subfornitura fondate da quadri e dirigenti e ha contribuito a sostituire soprattutto i lavoratori anziani, più rigidi e costosi, con lavoratori giovani, più flessibili ed economici. Inoltre, se non consideriamo solo le attività strettamente appartenenti al terziario, ma anche i servizi prestati nella produzione industriale e nell'agricoltura (ad esempio, ricerca, pianificazione, marketing, manutenzione, gestione magazzini e logistica, controllo qualità, sicurezza e igiene sul lavoro, distribuzione), oggi l'80% delle occupazioni svolte nella nostra economia rientra tra i servizi e questa percentuale è destinata a crescere ancora nei prossimi anni.

La posizione dei lavoratori nel mercato del lavoro si è ulteriormente indebolita a p arti re dalla fine degli anni '90 con l'avvio dei processi di flessibilizzazione del lavoro (con l'introduzione di svariate forme contrattuali di lavoro non standard, prima attraverso la legge Treu 196 del 1997 e poi con la legge Biagi n. 30 del 2003) e con il conseguente indebolimento delle tutele standard proprie del precedente modello socio-occupazionale fordista. Negli ultimi anni si è così creato un ampio bacino di lavoratori con percorsi lavorativi più o meno regolari, non necessariamente dequalificati, che sono alla ricerca di un impiego o occupati in condizioni precarie, sommerse o intermittenti, spesso privi di tutele adeguate a garantirne il reddito. Questo bacino non è adeguatamente supportato da un welfare to work in grado di fare i conti non più con un “ inizio difficile ” seguito da una stabilizzazione, come in epoca fordista, ma con un inizio che si prospetta come il primo di una lunga serie di ricorrenti nuovi inizi. Spesso, con la caratteristica aggravante di non “ capitalizzare ” sufficiente qualità e crescita tra un passaggio e l'altro. Anche le nuove forme contrattuali del lavoro finiscono per produrre una mobilità orizzontale tra lavori molto spesso precari, inchiodando a un livello (spesso povero e dequalificato) e non sviluppando “ qualità ” del lavoro, delle relazioni e della cooperazione. Allo stesso tempo, le forme di welfare a supporto di percorsi di autonomia da fragilità temporanee, così come da debolezze strutturali, non hanno ancora sviluppato aggiustamenti necessari relativi alle mutate forme del lavoro.

In questi anni, è nato ed è cresciuto un mondo del lavoro variegato, spalmato sul territorio e fatto di milioni di “capitalisti personali”, di lavoratori autonomi (il “popolo delle p arti te Iva”), di piccoli imprenditori liberi professionisti, di microimprese, di capitalisti molecolari che operano nelle filiere industriali, nei distretti e nell'economia dei servizi, cercando di coniugare senso e reddito in una dimensione ove è spesso difficile tracciare una linea netta tra tempo di vita e tempo di lavoro. In molti casi non è chiaro neanche il confine tra lavoro dipendente e indipendente, perché l'autonomia del lavoratore/imprenditore è inserita in un'organizzazione del lavoro che non dipende da lui. Dentro questa nuova composizione sociale e produttiva ci sono molti dei soggetti della nuova economia come le microimprese che fanno agriturismo in agricoltura o stanno dentro l'economia delle esperienze, piccole imprese eccellenti che operano nel ciclo della subfornitura delle medie e grandi imprese o delle professioni della società dello spettacolo, della creatività, della ricerca, della consulenza, delle comunicazioni e del design, senza dimenticare le imprese di immigrati che producono inclusione e confronto tra culture e stili di vita. Si lavora e si produce in sistemi territoriali sempre più diffusi e meno concentrati. La parola chiave non è più il lavoro al singolare, ma i lavori al plurale.

E' tenendo presente questo scenario e con un approccio sempre attento all'analisi territoriale, alle dinamiche dello sviluppo locale e ai cambiamenti delle forme di produzione e di composizione sociale che ART Srl – Analisi e Ricerche Territoriali - elabora e realizza progetti integrati di ascolto, ricerca, intervento, formazione e accompagnamento su diversi temi relativi al mercato del lavoro (o per meglio dire dei Mercati Locali del Lavoro o SLL) con l'obiettivo di interpretare e fare racconto dei cambiamenti in atto. Di particolare interesse sono per noi i temi relativi a:

•  le politiche attive del lavoro (il cosiddetto welfare to work , che prevede il passaggio da logiche di tutela passiva del reddito a criteri di attivazione della manodopera) implementate attraverso i servizi pubblici per l'impiego (con l'attivazione di percorsi individualizzati di orientamento, inserimento lavorativo e placement ), le agenzie private per il lavoro (somministrazione, mediazione, ricerca e selezione, outplacement e recruitment online ), i percorsi integrati di inserimento lavorativo (bilancio e certificazione delle competenze, formazione individualizzata e continua, supporto al placement e alla ricollocazione, promozione di network di auto-attivazione e sostegno tra i lavoratori), gli osservatori per la rilevazione delle competenze e degli interventi di sostegno ai lavoratori;

•  il prolungamento della vita attiva e politiche del lavoro con p arti colare attenzione ai temi dell'invecchiamento attivo ( active ageing ) e dell' age management ( recruitment , contrasto delle discriminazioni per età, formazione continua, gestione della carriera, adattamento delle condizioni di lavoro ai bisogni dei lavoratori in età matura (miglioramento della qualità, dell'ambiente, dell'organizzazione e della sicurezza del lavoro, sviluppo del part-time e della flessibilizzazione degli orari del lavoro), gestione delle diversità tra generazioni di lavoratori, pianificazione della fine della carriera lavorativa, accompagnamento all'autoimprenditoria e al lavoro autonomo;

•  il lavoro femminile e le problematiche relative alla partecipazione delle donne al mercato del lavoro (disoccupazione, percorsi di inserimento e reinserimento, discriminazione sul posto di lavoro, gender pay gap , lavoro part-time, orari flessibili, telelavoro, interruzioni di carriera, conciliazione tra maternità, responsabilità familiari e lavoro, mismatch tra lavori prevalentemente a tempo pieno e un sistema di servizi pubblici per l'infanzia e gli adulti fragili, disabili e non autosufficienti con orari giornalieri limitati e scarsa disponibilità di posti, etc);

•  i mercati dei lavori etnici, la società dell'immigrazione e i servizi per la promozione dell'inserimento lavorativo e dell'integrazione socio-culturale dei lavoratori stranieri immigrati;

•  il lavoro sommerso ed irregolare con p arti colare attenzione agli strumenti finalizzati al loro contrasto (nuovi strumenti di flessibilità del lavoro, agevolazioni alla nascita di nuova imprenditorialità, incentivi alle assunzioni e riforma dei servizi ispettivi, ma soprattutto l' arti colazione di azioni di contrasto per tipologie di lavoratori e imprese, per settori e per territori);

•  la nuova economia e i mercati locali dei lavori con p arti colare attenzione ai settori della cultura, turismo, distribuzione, loisir e fieristico/congressuale;

•  l'orientamento e la formazione dei lavoratori con p arti colare attenzione per le analisi dei fabbisogni formativi, i contratti a contenuto formativo (dai contratti di formazione lavoro e apprendistato a quelli di inserimento lavorativo), le esperienze di lifelong learning , coaching , mentoring , action learning e di educazione degli adulti in grado di stimolare l'apprendimento con percorsi personalizzati , le scuole di mestiere;

•  l'impresa responsabile e inclusiva che adotta strategie di sviluppo con determinanti non centrate meramente sul costo e la flessibilità del lavoro e sul rapporto semplice con la tecnologia, ma soprattutto sulla qualità, sull'innovazione e sulla valorizzazione continua dei contenuti immateriali e delle dimensioni intangibili del valore ( intangibile assets ) dei prodotti e servizi (ad esempio, la forza del brand, l'immagine aziendale, la relazione con i clienti, il know-how , le conoscenze sui mercati e i consumatori) e pertanto investe nelle risorse umane, intese come vero e proprio capitale, implementando politiche di pianificazione e sviluppo delle carriere, job rotation , job re-design , perfomance management , retention e fidelizzazione , diversity management ( età, genere, abilità psico-fisiche, appartenenza culturale/etnica/nazionale, background formativo, religione, orientamento sessuale, etc.) , benessere organizzativo (con interventi che vanno dall'ergonomia, all'organizzazione del lavoro, alla conciliazione tra lavoro e famiglia, al work-life balance , alla promozione della salute e della sicurezza, etc.), formazione continua ( lifelong learning ) , mentoring , coaching , counseling , age management e transizione al pensionamento in favore dei propri collaboratori.

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